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2018-09-17快速發展的民營企業為什么要做管理提升?
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對 于提升管理,許多員工可能會認為,這應該是公司領導者的事情、管理者的事情,但事實上管理提升是關系到每一位員工的事情。管理人員應該去思考管理對我們的 員工意味著什么?對我們企業意味著什么?為什么公司到一定階段就必須進行規范性的管理?相應地,芒市?;飧齬疚裁匆嶸芾??

一、    從組織的需要說起:組織由崗位和人員構成
 
圖1 組織需要的視角

1.    不同的位置意味著:崗位不同,工作內容不同

首 先,任何一個組織,不管它的組織結構圖(見圖1)畫出來是什么樣子,無論是大型的公益企業、旅游企業、房地產企業、綜合性企業,還是小規模的單體企業,它 的組織結構圖都是由崗位和人員構成的。任何一個組織,越大意味著越需要更多的人共同完成一個組織目標。從這點來講的話,雖然組織是由不同的崗位和人員構 成,但每個人的角色不同,在組織中的位置也不同。不同的位置意味著員工所從事的崗位不同,崗位的工作內容不同。比如公司的各位管理者、各位領導,每兩個人 之間的工作都存在差異,因為很可能所承擔的崗位不同。

2.    不同的位置意味著:能力、專業要求不同

其次,不同的崗位,意味著對員工的能力和個人要求存在差異,比如從事財務工作和旅行社工作,
工作的職責要求不同,能力、專業基礎也不一樣。

3.    不同的位置意味著:責任和權限不同

同時,處在不同的層級、不同的位置,所承擔的責任和權限也不一樣。

4.    不同的位置意味著:上下左右之間的銜接關系不同

最 后,不同的位置,上下左右的銜接關系不同。也就是說,每一位員工在組織當中都不是一個獨立的個體,除了自己清楚自己要做什么工作之外,日常工作當中還要與 其他人發生關系。幾乎所有復雜一點的工作都要依靠很多崗位共同完成。所以,組織由崗位和人員構成,不同的崗位和人因為工作內容不同、要求不同,上下之間的 銜接關系也不一樣。
總體而言,雖然企業的產品不同、所處的行業不一樣,但當我們從管理的視角去看不同的企業時,更本質的區別是崗位構成不同,人員的數量和構成方式不同。

二、    從企業的需要說起:管理的意義在于提升所有崗位和人員“單點的能力”以及“組合的效率”


組 織的競爭力取決于所有崗位和人員“單點的能力”和“組合的效率”,即:這張組織地圖(見圖2)上,每個人的能力得到發揮,達到崗位的工作要求;同時,組合 在一起后協同的效率又能發揮出來,這樣的組織才是有競爭力的。但是,人與人的組合不可能天然地實現效率最大化。因為人與人不同,工作內容不同,導致信息不 對稱,對工作的理解不一樣。如果沒有管理手段和激勵機制設置來保障的話,任何一群人在一起都不太可能自動地實現效率最大化。但組織的競爭力又需要與大家不 僅把每個人的工作做好,同時組合在一起又是有戰斗力的,而不能是一個員工的工作需要別人配合時經常得不到配合,或者配合效率跟不上。

所以,管理要解決的問題,一是實現每個人單點工作能力的提升,二是保障組合在一起的集體效率。

(一)    看“單點能力”,為什么公司發展壯大以后管理就會面臨挑戰?

1.    不同階段企業對同樣一個崗位的要求會不斷提高

通 常企業隨著發展階段的升級而對人的要求會不斷提高,這是公司發展過程中的自然現象。比如同樣是財務經理的崗位,公司二十人、收入幾十萬時和公司兩百人、收 入幾千萬時,對能力要求會出現很大差異。再比如人力資源經理,早期因為人員比較少,主要側重辦理勞動手續,當人員規模增加、崗位越來越復雜時,考核、發工 資就會隨之變得復雜,從而帶動企業對人力資源經理的要求也越來越高。有時公司發展過程中會發現有些人不好用了,或者達不到要求了,但很可能三五年前這些人 員都是公司的骨干。那個時候很大程度上正是因為他們,才成就了公司的今天,而現在隨著公司發展對同樣這些人提出了更高的要求罷了。因此企業要求員工能力、 尤其是管理人員的能力,隨著公司的發展而不斷提升,越是快速發展的企業,對能力提升的要求會越迅速。所以一個崗位員工的單點能力,很可能在最初公司發展時 是符合要求的,但滿足能力的標準會隨著公司發展而不斷提高。

2.    人有思維和行為上的慣性,容易產生懈怠

與 此同時,人在思維和行為上存在慣性,往往會自然地認為:以前可以這樣做,為什么今天不能這樣做?當一個人因為思維和行為的慣性而停留在以前時,自然就容易 與公司發展的要求產生矛盾。有時人也容易產生懈怠,公司沒有提出明確要求的情況下,自己意識不到提升的緊迫感,幾年當中沒有提高,不知不覺就落后了,與此 同時,公司卻一直在發展,于是便出現了矛盾。

3.    企業大了需要新的崗位、新的人員需求

公司大了以后需要新的崗位和人員需求。比如,公司只有金礦業務時,崗位構成是金礦工作人員;增加了珠寶小鎮業務后,就會出現新的崗位和人員。補充新業務意味著補充新崗位,不斷壯大的組織要想保證人員符合要求,公司就會面臨很大的挑戰,就需要管理做保障。

(二)    看“組合效率”,每個人要達到要求且放到一起時互相配合的效率要提高

1.    各自崗位不同,不能完全換位思考:通常許多崗位的員工都會覺得自己的工作很重要,存在很多難點,相比別人的工作更有難度。而人與人之間如果沒有親身體會 過對方的工作,就很難真正理解對方工作的難處。在崗位分工越來越細的情況下,不可能每個人都經歷完所有的崗位,所以換位思考就會變得越來越困難。總的來 說,沒有換過位置,很難真正換位思考。

2.    信息不對稱 

3.    性格、經歷不同

4.    思維和行為習慣不同

5.    非理性與感知的差異:人與人之間總存在感知的差異,某件事有人認為對有人認為錯,因為每個人判斷事情的邏輯不一。

上 述因素都會對效率的實現產生制約。企業把員工放在崗位上,如果不用機制去引導和約束,不靠管理規則去運轉的話,人與人在一起就不能天然地實現有效配合。有 時候不是大家不想配合,而是這些原因導致信息不對稱,最后可能大家都很努力,但放在一起就覺得沒有配合、甚至相互制約?!白楹系男省笨雌鵠春薌虻?,而實 際上,隨著公司業務規模和人員規模的放大,崗位的增加和復雜化,把越來越差異化的員工放在一起,要想保持員工之間的有效配合,同時能夠保持小公司時的反應 速度,就會非常困難的,不可能自然而然地實現。

(三)    看企業需要

1.    公司需要組織中每一個位置的員工都能夠盡力做好工作,達到公司在這個發展階段的要求

2.    激勵員工不斷發展,適應公司發展的需要

3.    優勝劣汰地實現員工隊伍不斷優化

4.    橫向部門與崗位員工之間配合更順暢,不存在工作漏洞和交叉

5.    上下之間匯報關系、責任權限分工更明確合理,信息更通暢

公司越大,上下層級越多,最大風險是上下級之間信息不通暢,領導做決策時不能及時了解一線業務人員所掌握的市場信息,導致決策缺乏依據。另外,上級下達的指令在傳達過程中產生障礙,傳達不到位。上下不通暢對整個公司的效率會產生影響。

如何實現上述需要?

1.    建立責權利體系,明確崗位職責、任職要求、對應的薪酬福利體系
對新進入公司的員工來說,要知道崗位是做什么的。每個人如果按照自己的理解去做事就會很麻煩,一定要從公司的角度給大家一個定義,不同的崗位應該做什么,崗位之間的關系如何,不然就容易產生模糊和交叉。

2.    獎勤罰懶的考核制度:公平對待員工、優秀員工得到承認
對員工來講,不患寡而患不均,一旦員工中有人不干活工資卻很高,不僅僅是多付了工資的問題,更重要的是損害了公平,對團隊的氛圍產生負面影響。企業需要一 套獎勤罰懶的考核制度,不斷給員工及時正向的反饋——哪些工作沒做好、提升空間在哪里。而對于表現優秀的員工,一定要及時地給其公平的對待和認可。沒有認 可,會影響員工工作積極性。

3.    培養和激勵員工成長的制度:培訓、職業晉升通道設置
公司做大之后培訓要成為常規性工作,等到發現員工不行的時候再來做培訓往往就來不及,因為人的成長是需要時間的。員工聽一次課不可能立即轉化為日常的行 為,需要消化的時間。當企業發現人員能力跟不上的時候,很可能是因為企業過往把時間和精力主要放在業務上,在管理上沒有給與足夠的關注,對人員成長沒有足 夠投入,過了幾年遇到問題,實際上就相當于要對過往對管理和人員成長的忽視來補課。如果不補,下個階段企業的成長就會受到很大影響。所以最好的培養方式是 將員工培訓建立為企業的常規機制,這樣就不容易出現階段性補課的窘迫狀況。

4.    優勝劣汰機制設置:新人才進入
企業要保證新的人才不斷進入,同時也要有淘汰機制。對于一些長期工作結果達不到要求、不努力工作的員工,就要有退出機制。能力不夠還不是最重要的問題,如果心態不端正,就會對管理產生更大的挑戰。因此企業需要淘汰機制,來保持員工隊伍整體的實力和作風。

5.    部門之間、崗位之間工作流程梳理:明確流程節點、時間和結果要求 

6.    上下之間分工與決策流程梳理:權限劃分

對于一些重要的工作,需要梳理上下之間的分工與決策流程,公司做大之后最終會通過信息化系統的建設將流程信息化。

以 上問題都需要通過管理來解決,管理規范化是企業不斷發展過程中天然的需要。管理規范化保證組織的競爭力,從而支撐企業的可持續性發展。在當前中國的經濟環 境下,公司經歷一輪或者幾輪快速發展并不困難,真正困難的是保持可持續性的發展,可持續性發展就需要組織系統能力做支撐。

三、    從員工的需要說起:員工的利益的價值、與企業之間的共贏,需要通過管理體系來保障和體現     

雖然管理是企業發展到一定階段的必然需要,但并不意味著管理只是企業的需要和管理者的需要。對員工來講,存在于一個組織中,這個組織的管理規范化提升也是員工的天然需要,員工的利益和價值與企業之間的共贏,也需要通過管理體系(見圖3)來保障和實現。如何理解這個問題?

(一)    員工之間的差異

1.    性格、能力、專業長項、學習經歷、工作經驗不同:適合做不同的崗位

2.    努力程度、責任心差異:不同員工之間工作成果的差異主要在于努力程度的不同

3.    工作結果績效表現不同

4.    上進心、成長速度不同

5.    人生階段和追求不同

(二)    員工需要

1.    了解自己的工作職責和要求
首先要了解自己的工作職責和要求,到公司以后知道崗位需要自己做什么。從新員工的角度出發,最怕的是公司也沒有明確要求你做什么,隨時需要你去哪里就是哪 里,這樣的話,時間一長,自己的專業就就很容易失去了,三五年后員工很難實現專業化的發展。一個有競爭力的組織往往要求每一位員工都有專長,什么都做容易 會造成泛而不精。公司發展大了以后每項工作都需要專業人員來完成,如果什么都做,專業方向不明確,就很難持續符合公司發展的需要。而對于員工個人來講,也 需要了解自己的工作目標、要求和發展方向,否則會容易慌亂。

2.    完成工作職責的權限,上級支持、其他崗位的配合
在企業里,多數工作、越復雜的工作越不可能一個人完成,總會需要上下左右崗位員工之間的配合。如果沒有管理體系的保障,互相之間的配合就會變得隨機,效率就很難保障。

3.    能夠獲得與工作價值相匹配的公平的報酬
如果公司有一套公平動態發展的薪酬機制,能夠實現員工基于崗位價值分配,員工就會更有安全感,因為薪酬是和努力程度、工作表現相關的。如果沒有成型的薪酬體系,員工尤其是優秀員工就容易沒有安全感,因為他不知道他的努力和工作表現跟收入和發展之間有什么關系。

4.    好的業績表現能夠得到激勵和認可

5.    出現重大違紀行為或持續不努力或業績差的員工有退出通道

工作環境很重要,單個優秀的員工進入一個業績差的團隊,雖然你表現得很優秀,但如果和其他人的收入之間沒有明顯差異,就會產生不公平感,進而失去工作動力。

6.    學習和職業晉升機會

如何實現上述需要?

所 有這些員工的需要,也需要機制來保障和實現。公司規模越來越大后,如果員工沒有受到公平對待、學習晉升機會沒有保障的話,員工可能不怪公司領導,如果他們 知道領導也不愿意這樣,的確是管理不過來、顧不上,但確實會因此而逐漸失去工作動力。因此,公司大了之后不是還是靠人管理,而要靠機制管理。

1.    職責和要求明確:崗位職責、任職要求

2.    部門之間、崗位之間工作流程梳理:流程節點時間結果要求明確

3.    上下之間分工與決策流程梳理:權限劃分

4.    公平的薪酬福利標準:薪酬福利標準、決定因素

5.    獎勤罰懶的考核制度:公平對待員工、優秀員工得到承認

6.    優勝劣汰機制設置:新人才進入

7.    培養和激勵員工成長的制度:培訓、職業晉升通道設置

上 面列的員工需要的內容,和企業發展需要有很多類似,也需要規范化的管理體系來實現。也就是說,一個公司建立一套規范化的管理體系,最終對員工的發展和公平 來說也是必然的需要。因為公司大了以后,因為管理跨度的問題,領導是管不到每一個人的,領導雖然希望公平地對待每一個員工、每個員工都能更好地發展,但他 的愿望怎么能夠在他管不到的地方也實現呢?這就要靠管理機制來保障,不能只是靠人來實現。因此,不論從企業還是員工個人發展的角度出發,當企業的人員規 模、業務規模發展到一定階段,領導已經管不到每一位員工的情況時,就會發現,管理是一種客觀的需要,并不是企業要約束員工或者員工要跟企業博弈的問題。管 理規范化和機制建立其實是對員工和企業之間關系的一種?;?,企業需要依靠管理體系實現企業和員工之間的雙贏。

小結
智放營銷提醒,為止為什么要提升管理的一個簡單的思路,試圖告訴大家,無論什么類型的企業,發展到一定階段管理是一個客觀的需要。之 前講過一個道理,好的機制是讓壞人之間和平相處,壞的機制是讓好人之間互相傷害。企業的管理規范化努力,本質上是對員工和員工之間關系的一種?;?。

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