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2018-12-10營銷策劃:企業家轉型如何修煉好“內功”
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人生就是一個逐步升級的過程:當我們爬升到了四五層樓的時候,我們喘口氣看著下面,品嘗著自己已經有的成就,但再往上面看還有一百層。一路上哪怕你已經是小富一家,行業老大,你還是沒有辦法掌握自己的命運。因此,大家都在變革的洪流中沉浮爭取出線、爭取升級的契機。

企業家的世界就是這樣面對永無止境的試煉與考驗,但是我們可以彼此取暖,互相成長,幫助別人,升華自己。因此,所謂“最長的堅持來自于最大的慈悲”,就是“地獄不空,誓不成佛”。

從學術與實踐的角度來跟大家分享一下,未來10年,整個世界包括中國會如何走全鏈路、全場景數字化的做法,如此企業接下來應該練什么內功。

何為全場景、全鏈路的數字化征程?

「全場景」指的是線上線下多渠道觸達用戶場景的融合。譬如,星站TV運營了400個自媒體公眾號,顯示其利用了400個細分渠道觸達不同層次的目標客群。

這告訴我們,企業未來要經營的,包括線上線下各種場景,包括各式電商、公眾號、線下商場、門店等可能成千上萬,這個我們稱為全場景。

「全鏈路」是指上下游各個價值環節的數字化。我覺得我們目前大部分的企業對于互聯網的認識都還是在比較早期的階段。

譬如說,有的企業能夠把電商的銷售額占比增長到20%,30%就挺滿意了;有的企業覺得已經可以通過公眾號把內容推送到了消費者,每天都有幾十萬,幾百萬的日活就很滿意了。

但是把整個鏈條打開來看,你會發現其實我們現在講的互聯網化只不過是分銷環節多了一個線上渠道,營銷環節多了一個線上觸達消費者的渠道。

其實在整個鏈路里面,還有很多可以去做線上線下融合的地方。譬如“新制造”這個概念,新制造不止是自動化,其實是透過信息化能夠做到在線化;不只是傳統講的IT系統的導入,而是你能夠讓生產信息實時在線。

它可以隨時針對你現在每個工序到底發生了什么事情,提出預警,讓你馬上去解決??贍茉峽煊猛炅?,可能潤滑油不夠了等等。它還可以做分析。

什么叫分析?生產鏈條里面可能有上千個動作,是不是可以消減這上千個動作里面的某一些,是不是能夠把一些工序結合起來更有效率?

這種如果在線下讓勞工一起來做練習,成本是很高的。而復制到線上,如果有一個抽象化的“世界”(系統)做運算,可以24小時一直運算,經過千百種不同的試驗方法,找到最佳的,再到線下試試看,迭代就會更加快速。

新制造的時代已經讓我們看到了可能的跨界。

舉例來講,耐克以前找了很多鞋業的工廠來做代工,但現在開始采用電子代工廠偉創力做鞋,不是因為鞋開始變成電子產品,而是因為EMS的廠商能夠把生產流程數字化,而數字化可以找出里面的問題在哪里。

耐克覺得我不能夠等到數字化的時代沒有一個工廠是智慧型的工廠,它要試驗。

賽摩電氣能做紡織業的制造,也將能夠去做快消產品的制造,也能夠去做衣服的制造,能夠去做鞋子的制造。

很多做制造的人覺得我們這個行業有壁壘的,必須10年的時間才能了解行業的知識,但是現在不必了,通過數字化把精髓抽出來,運算再重構一個傳統制造流程,廠長以后是一個數據工程師,而不是黑手上來的行業專家。

全鏈路數字化打造智慧物流

供應鏈環節的數字化可以幫助貨品快速觸達,影響零售方面的競爭力。

比如說今年餐廳不能夠把外賣30分鐘送達,超市不能把生鮮30分鐘送達,基本上都要損失30%的市場銷售,你以前覺得其實1小時送到也不錯了,2小時也不錯了,結果人家做到30分鐘送達。

你想想看盒馬的30分鐘送達是怎么做到的?大家知道,消費者每次下單的生鮮里面可能平均下來有10到15樣,10到15樣里面有一些是肉品,有一些是飲料,這個在超市里面的運作是在不同的區塊,大家想想看30分鐘送達會分配分多少時間在店內撿貨,多少時間在戶外交通上?

中國城市的交通情況大家都知道,20分鐘花在交通上你會擔心能不能送達,10分鐘在店內運作,那你如何快速找出15項商品分布在哪個地方,這里面怎么匹配?

要想象數字化的發展,現在還沒有辦法把所有的肉品、蔬菜全部加上芯片,全部物聯網化,現在還不行。盒馬的做法是把天花板利用起來,讓每一區有專人挑揀,利用天花板的運輸配送的系統匯集到出貨區等等。

所有的所謂新數字化環節需不需要串起來做,而不是只有個別的在做。個別的做好了,下一步是不是要串起來做?或者說串起來做可能比你做單項的數字化來得更有效果。

我們想想看,衣服在很大的范圍上還屬于計劃性購買。你沒有辦法想象一個人當天晚上要穿的衣服,今天下午才去買。

有沒有這樣的機會,消費者晚上要參加一個重要的聚會,5點的時候打開衣柜一看,依照當天的天氣、她的心情以及當晚的場景,她心里覺得衣柜里所有的衣服沒有一件是我想穿的晚禮服,怎么辦呢?

朋友推薦她上某某APP試試看,結果真的找到了她喜歡的款式。尺寸呢?沒關系,APP可以把方圓10公里,20公里內所有的店,里面衣服的庫存展示全部搜一遍,然后找到消費者尺寸的衣服,再配備一個非??燜俚奈锪?,30分鐘送達,穿上就可以走了。

消費者嘗試了幾次也非常滿意。從此這個消費者會怎么樣呢?她就開始相信以后衣服的購買可以隨當時的心情購買,衣服的競爭也變成是一個30分鐘及時達的競爭。

這是我們需要思考的,想想看做到這樣你必須把全流程給數字化。

良品鋪子的組員楊紅春,有一個愿景。他說如果你吃的是昨天做好的零食,那跟放了3個月再吃的口感是不一樣的。他就創想著以后賣的東西能不能是昨天或今天早上生產的產品?

這想法太勁爆了!如果賣零食都賣昨天新鮮做好的,需要做到什么?從最上游來講,從農產品的采摘,再到生產工廠的烘焙制造,再到物流送到各個門店。

門店不能擺有太多庫存,因為太多庫存就不能進新品,門店的庫存全部要算好。

門店如果有2000個SKU,每一件庫存都要算得精準,甚至要把消費者買了以后放在他家的庫存,也就是說在消費者家里面有哪些還沒有吃的產品全部都能夠實時在線跟追蹤。到了這種時候,才真的能夠創造一個隔天吃的世界。

現在,我們覺得這似乎是“幻想”。但是,不知道10年后再回看今天講的這個創想,會不會變成現實?

共贏時代要有平臺思維

在這樣的過程中,我覺得最難的事情叫做“協同”,因為這里面做制造的人有他自己本位的想法,他不關心也看不懂做物流的人,他所認為的數字化做法,跟做零售的人也看的不一樣,全鏈路數字化最難的是怎么樣能夠達到協同,而且還能夠共贏的做法。

協同的難處,我覺得第一在于人們普遍缺乏同理心,沒有辦法聽得懂別人要什么,也不關心。

第二,沒有共贏的心態。只有我贏,別人不能贏,或不關心他贏不贏。這兩個是很大的障礙,但是未來就必須要做協同共贏。

再看一下在全鏈路數字化的時代,企業需要做什么事情?現在的企業為了應對未來智能商業的時代,必須要在用戶的全旅程都能夠抓到數據并且能分析。

現在太多的關注都只是在交易有沒有被我抓到多一點反饋。反饋完了以后,吐槽完了以后,客服有沒有提供幫助,消費者如果又來買一次感到好高興,右下角的環節拿到了,但是你沒有拿到左上角的那個環節。

也就是說,到底用戶從什么時候開始想到認識你這個產品,去跟那個朋友打聽,最后做了決策,到店里面買了,如果前面的決策流程你不知道,你就不知道流量是怎么來的。我覺得這個時代的技術已經快要給我們這樣的可能性。

現在要邁向未來,其實整個公司要做的事情就是讓銷售、產品、供應鏈各個部門愿意把數據能夠統籌,夠創造一個協同的流程重塑我們的價值訴求跟集體能力。

在需要協同共贏的時代,我覺得平臺思維可以幫助大家。第三代的平臺發展已經來自于傳統行業,來自于B2B,來自于傳統行業的企業。

平臺化的轉型里面有兩個很重要的關鍵點,第一個關鍵點要把產業結構的思考從一個垂直的價值鏈條變成網狀型的互聯互通協同的新世界,不再是一個條條塊塊的屏蔽。

第二,必須拿到網絡效應。通過互聯網給我們帶來的紅利,把以前沒有打通的給打通。比如說人跟人之間,用戶跟用戶之間沒有打通,你把鏈接打通,鏈接以后產生正向的價值,你會發現節點增長的成本是直線型的上升,但是鏈接帶來的收入卻是指數級的增加。

在這種時候我們會發現,人們要賺就要賺最后一桶金,因為最后一桶金是最大的,你在過程中就愿意讓你的小伙伴先賺錢,而你賺最后一桶金,因為前面的錢不值得你賺,所以你會有極大的胸懷跟情懷去做這件事情。

現在有一些例子看到了在數字化轉型的時候,自己先做了一些轉型,然后發現它會帶動上下游、同行一起轉型,我們稱為“數字化轉型賦能平臺”。

全球蛙還有賽摩電氣具備這樣的遠景,可以看到很多其他的例子也做了SaaS工具,資源集中采購,共同品質保證,服務集成賦能等等。

回顧菜鳥的發展也同樣做了這些事情,可以看到像電子面單就是數字化標準化的SaaS工具,連接倉庫、運輸、快遞等環節,透過研發智能倉庫管理系統讓協同方集體采購,提供驛站、快遞柜、菜鳥小盒等服務集成方案,幫助整個行業能夠快速進行到數字化。

企業家的心態很重要

商業模式的選擇不一定是個收益的選擇,我覺得更是一個價值觀、心態、能力的選擇。如果你想要做到平臺模式,你就不是具備慣性的頭牌思維,平臺思維注重調動多方的積極性,要做到共贏共好,平臺要賺的是小頭,你要最后再賺錢,因此你需要行業的領導力,你是兼顧天下的思維。

能不能從頭牌轉成一個大平臺,要看你德配不配位,意思就是你有沒有辦法驅動世界上所有的資源,你憑什么驅動世界上的資源?有沒有得到大家的信任?

金庸小說里那些生下來就想要當武林盟主的人從來沒有真正成為武林盟主,所有要做平臺化的企業家第一要放空。要放空什么東西?

第一,無有。放空你現在擁有的資產和能力,愿意提早置換符合下一個時代的能力,擁有就有掛礙,掛礙越少,越能夠放下。

第二,無為。讓自己少做一點事情,小伙伴就能做多一點,讓自己做的是真正重要的事情,激發員工積極性,是萬馬拉車,而不是自己忙的不行,車拉萬馬。

第三,無形。讓用戶需求來定義你的企業邊界,而不是用供給者的慣性來定位自己,做到柔性的組織,用戶要什么都可以滿足。

越能夠放空自己,先利他再想到自己,我覺得在未來更能夠做成大事。如果是先想著利己再利他,常常成不了什么事。

就像數據,很多企業說數據是未來的核心競爭力,為了獲得數據,企業在用戶使用中加了很多障礙,為了利己,讓用戶用的不舒服,這種數據到頭來是收集不到的。

大家要把這倒過來想,首先是如何用技術來幫用戶解決問題,讓他更高效,而用戶覺得有好處,常常用,數據收集也是意外所得。如果大家能夠把這個想通,你可以做到利他,也可以做到升級,因為你升級了就不要再做客戶做的事。

如果你能夠在數字化以后,變成一個數字化賦能平臺,就不必再跟原來行業中的競爭者競爭,因為你已經變“平臺”了,不必再跟“頭牌”競爭。

成功不必在我,這就是我們說所有這一代的企業家跟年輕小鮮肉合作中一定特別要注意的。也有年輕人為了堅持自己的理想,老板叫她滾好幾次她還不滾,因為她覺得成功了是達成了我的夢想,不是達成了老板的夢想。任何被老板指派來做轉型的,我覺得都很難做成功。

你是老板你得有雅量讓員工有這樣的能力跟心態,她才能真正的成功。但是,當然你作為一個平臺你也知道,如果沒有我,她不能那么成功,這講的是平臺的能力跟底氣,如果你沒有能力還說要賦能,那這就是天方夜譚了。

做一個總結,我覺得平臺思維在未來需要協同共贏的數字化升級時代里,比傳統的“頭牌思維”更能夠幫助我們邁向下一個時代。

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