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2017-11-27什么樣的企業受資本市場青睞的?
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資本市場只是市場形態之一。市場由賣方和買方構成,有時候在有形的空間里,例如農貿市場或者大型商場,有時候在電子化的環境里。金融市場就是交易金融產品的市場。例如,貨幣市場是給各國貨幣確立相互比價的,市場參與者通過交易各種貨幣滿足需要或者進行投機。同樣,商品期貨市場和資金市場也是為了滿足參與買賣的雙方的不同金融需要。

泳坛夺金中奖明细 www.zvslx.icu 不管做國內的、國外的項目,還是自己的企業發展, 都要思考這五個方面:團隊怎么樣,行業怎么樣,企業成長怎么樣,商業模式怎么樣,對接資本市場的可行性怎么樣。

如何判斷一個企業的成長性?正的方面,要看它的成長動因是什么。負的方面,要總結發現企業的天花板,也就是它成長的陷阱和瓶頸在哪里。成功企業案例分享我們總結了四條,哪四條呢?

投資肯定是投成長,這個企業未來不成長你投是沒有用的。但是怎樣判斷這個企業是否會成長?要分析這個企業過去成長快的原因是什么,驅動力是什么,是行業帶來的,還是企業帶來的。如果是行業帶來的,早晚有一天會飽和,如果是企業帶來的,相對來說安全一點。

市場份額提高所帶來的成長是最有質量的成長。在充分競爭的行業里,“市場份額”這個詞是非常有用的。市場份額是從競爭對手那里搶過來的蛋糕,真的是要靠實力的。我投過一個汽車零部件的項目,六、七年的時間市場份額翻了兩倍,比行業增長速度快很多。這說明這個企業是有前景的,產品是好的。產品性能的提高、生產成本的下降、新產品開發速度的保證等是企業發展的內因。所以我喜歡看自我改善能力強的企業,自我改善能力決定企業成長速度和成長邊界。

另外找一些風口,這個行業上下游會發展得很快,比如說物流行業。這就是高彈性行業,即行業本身增長速度快于下游行業增長速度。

有一種行業,是靠平臺積累的行業。要判斷這樣的企業能不能做大,要判斷這個平臺流量累積的速度夠不夠快。人力資源也是一個平臺,比如你要看第五個副總招進來能不能對前面幾個副總有幫助,其實也是一個平臺累積效應。以平臺而增長,就看這個平臺是不是有裂變的可能。

企業做大了有瓶頸怎么辦?做投資的人也要去找這些企業具備哪些特征,要不斷思考這個企業的天花板在什么地方。比如現金流的陷阱,組織退化的陷阱,核心管理能力的陷阱,要能看到哪些東西在倒退,哪些東西在前進。

總結一下,如何判斷一個企業的成長性?正的方面,要看它的成長動因是什么。負的方面,要總結發現企業的天花板,也就是它成長的陷阱和瓶頸在哪里。


獨特的商業模式與IPO可行性也很重要


未來的競爭一定是在商業模式上的競爭。所謂商業模式就是運行模式,說白了就是盈利模式。同一個行業不同的企業都有它的獨特商業模式,全世界找不出完全一樣的兩個企業出來。

什么樣的商業模式是好的商業模式?你尋找了一個獨特的商業模式出來,你就能夠創造一個行業。如果你這個行業模式是獨特的,你能避免激烈的競爭,就能給你的發展帶來一個相對寬松的環境。

另外,要做IPO可行性分析。這個企業如果做得很大,上不了市,缺少了最后對接資本市場的一套工具,這樣也是可惜的。假如你在投資分析體系去思考這個企業IPO的可行性,上市的可行性,在未來就更完美。

所以不管做國內的、國外的項目,還是自己的企業發展,都要思考這五個方面:團隊怎么樣,行業怎么樣,企業成長怎么樣,商業模式怎么樣,對接資本市場的可行性怎么樣。


案例:某集團公司的海外并購戰略


1992年某集團前身創立的時候,因為四個創始人三個是學生物科學的,就選擇了生物制藥作為主,98年2月就把某醫藥上市了。之后董事會開始制定第二步戰略,要強化研究,某醫藥03年就并入了最大的醫藥工業研究企業。第二條腿就是流通,在上海、北京都有藥房,參與了國藥控股的國企改制。

現在除了醫藥外,還有幾個板塊,地產、鋼鐵、商業旅游文化、金融等。我08年到這家醫藥公司,那時集團已經開始著力轉型,現在的企業戰略是形成以保險為核心的國際一流投資集團。現有的保險四家在海外,包括德國的一個私人銀行BHF-Bank。07年集團在香港整體上市。

重點講一下這五年的國際化發展。某集團明確提國際化是2009年底。2010年初,當時董事會針對到底國際化怎么做的問題思考了很長時間,把戰略規劃和投資策略思考得很成熟。當時集團董事會思考要如何走一條能發揮自己特長的國際化。

我們發現很多在國外很好的企業,來開拓中國的市場都失敗了。因為中國太大,各方面情況太多變太復雜。而我們是土生土長的中國企業,在各個地方和多個行業都有一定涉足,所以09年的時候我們就提到這樣一個策略,叫“中國動力嫁接全球資源”——全球好的企業來分享中國的成長動力,我們來幫他開拓中國市場。

另外,要對國際優勢產業進行區別分工,法國是奢侈品、時尚,德國是工業部件、裝備制造,美國是金融,臺灣和韓國是電子。這樣你就不會依賴一個企業,而是依賴一個區域。

再就是一把手工程。我們集團董事幾乎每個國際化項目都參與,隨著項目積累越多,我們有一個全球人才的儲備,都集中在這些人。

此外,雖然已經考慮了很久,我們剛開始做的時候還是是小步走,第一個項目只投了11%多的股權,三個多億。第二個項目也不大,用了一年多的時間,但積累了很多的經驗。這兩個項目投完以后,因為這兩個企業在歐洲還是很有名的企業,所以很多記者報道和媒體采訪,很多相關的企業只要來開中國的市場,都會找上門來,所以積累了很多的項目資源。

最終,我們把這兩個項目得和失的經驗都積累在了一個平臺上。最近大家有沒有關注巴菲特?他花了372億美元收購了一個飛機零部件以及能源生產設備制造商——精密機件公司(Precision Castparts Corp)。他從來不做裝備制造業,為什么收購了一家這樣的企業呢?他就是看重這個企業強大的積累平臺的能力。這個企業從1990年到現在并購了18次,每并購一次毛利率都會提高,產品都會升級。從90年12%的毛利率,現在變成了38%,這在美國是非常罕見的。這個企業每收購一個,都把自己的平臺能力提高了,所以有很大的平臺輻射能力。我們也是這樣做的,從09年到現在我們并購了30多個項目,現在平臺力量已經積累得很強。

在此之前我們也儲備了很多人才,比如斯諾(小布什總統任職期間的美國財政部長)是我們集團董事會顧問,國際業務部的負責人都是長期在海外工作的華人。我們所投資的每一個國際化項目,都是在內外社會資源共同論證下做的,所以我叫全方位資源系統論證。我們跟國際巨頭都交朋友,如凱雷、保德信等。以此消除我們集團前面幾個項目的系統風險。

所以我們國際化是四個準備:第一,做之前思考得很成熟了,戰略規劃很成熟了;第二,儲備了很多人才;第三,從小項目做起,后面再做大;第四,交了很多的國際巨頭朋友。

我們投了30多個項目,休閑投了地中海俱樂部,是國際做旅游的,加拿大太陽馬戲團是娛樂的,好萊塢投了一個電影制片企業,這三個都是做娛樂的。我們高端消費品投了意大利做男裝的,還有美國做女裝的,還有在以色列投了一個醫療器械。房地產在紐約,在倫敦,在日本東京投了一些商業地產,金融我們投了一些保險公司,投了兩個銀行。高端消費品、金融保險、快樂文化休閑、醫療健康等,這幾個方面形成了以保險為核心的國際化集團。


案例:某集團公司在國內和國外做的事情


總結一下某集團公司現在在國內和國外做的四件事。

第一個是傳統股權投資。這個現在還是大頭,但不是盲目去做,思路是研究成熟的企業背后的成長路徑,然后按它的模式尋找我們潛在的投資對象。

第二大類叫第三方化趨勢。原來中國很多企業東西原來都是自己做的,未來隨著分工越來越細,都包給第三方。我們沿著很嚴格的模型在做一些投資。再就是混合所有制的改制,這是我們做得比較多的,前后參與了30多家國有企業改制。

第三,二級市場+一級市場。我們用一級市場的眼光去投二級市場,我幫它去并購,促進它的產業升級,分享它的成長。

第四,產業整合、平臺投資。中國未來空白創造一個企業的機會越來越少,未來一定是厲害的企業把不厲害的企業兼并。你可以去整合一些平臺,不斷收購同行,把企業做到最大。

現在國內的投資差不多就是這四種類型。至于國外,堅持的是“中國動力嫁接全球資源”這個走出去的戰略,進行一些海外并購,中國的企業去并購國外的企業,國外的企業被中國企業控股,幫助中國企業產業升級;也有國內外資反向并購國外母公司,去并購跨國公司在中國的子公司。

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